熊辉教授 | 智能化人才系统管理:现状与前瞻

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点击次数:596 更新时间:2021年01月07日10:41:34 打印此页 关闭

非常感谢各位领导、嘉宾,很荣幸有这个机会可以跟大家做这个分享。首先,热烈祝贺智能分会的成立,这是人力资源进一步发展非常好的一个契机。

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一、动态系统化思维

今天我跟大家分享的是“智能化人才系统管理的现状与前瞻”。在具体展开之前,首先,我要感谢一下刘辉刘总。当年在百度的时候,从2015年开始,我们就和刘总一起合力把百度的“人才智库”建立起来。今天很多在座听众我相信以前都曾听过我的一些相关讲座,那么大家对这个图应该很熟悉,就是我经常所说的我们想对HR领域做出改变。

 

改变什么呢?我们希望想把传统的HR分析,通过智能化系统的构建,从经验型向科学型、主观型向客观型、模糊化向清晰化、滞后性向前瞻性进行转换。今年我花了很多的时间在思考,思考我们已经做过的这些工作。其中在HR领域的思考是现在需要一个系统化的思维,怎样可以做到从传统的HR分析,实现这五个方面的智能转换。




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二、人力资源系统思维观

什么样的管理动作,才有机会可以通过智能化的手段,来帮助做这些转换和提升呢?我们做出了一定的尝试,从2015年到2019年,我们构建了整个百度的人才智库系统。其中包括六大模块的功能,主要服务于HR在三个层面上的管理业务,即对人层面的管理、对组织层面的管理和对文化层面的管理。

 

和之前介绍的内容不同,我今年思考的问题是怎样可以通过一个系统,把整个HR的变革要素融合在一起,即把科学性、完整性、清晰化和前瞻性融合在一起。就像彭老师介绍的,我们做这个智能系统,是要帮助HR做决策、做服务的。站在智能化思维的角度,我们所思考的是什么?我们所思考的就是,把整个HR管理的动作,从人、组织、文化三个管理层面出发,构建人力资源的知识图谱。并且对每一类管理动作进行细分。分解之后,就可以分成六大模块的具体功能,包括对人的管理,对人的培养、领导力的培养等等。这些管理的动作,无论是哪一个组织都是适用的。

 

我最近在思考的一个问题是如何把所有的管理的动作,形成一个系统的角度去看待。我现在思考人力资源系统性的思维观,什么样是一个好的组织?什么样是一个有组织能力的组织?这个好的组织体现在,人才聚集的网络效应。那么人才聚集是什么?是把有能力、有意愿的人聚集在一起,给他们提供体会,能够让人才形成网络的效应,能够把他们最大的能量以组织的形式发挥出来。这就需要从人才、组织、文化和战略方面动态的循环,形成动态有机系统体现出来。从智能化的角度来说,是怎么样通过数据分析,可以帮助企业或组织发现有能力、有意愿的人才,同时又怎么判断这个企业或组织是否给有能力、有意愿、有能力的人才提供了机会。

 

站在组织效率的角度来说,现在有一个很重要的关注方向是,观察很多的管理在一个组织内的社会资本的问题。我们有多少信任上的效率,体现在各个部门之间信任的关系、组织内上级和下级之间的信任关系、员工对公司之间的信任关系。如果一个组织内部这种信任效率能够提升起来,就会产生非常有利的组织上的力量。




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三、智选才:智能招聘 – 技术筛选

这里介绍另外一个我最近在思考的问题,如何通过智能化的手段进行问题的分析。例如,如何进行智能诊断,如何判断在一个组织内部,它的这种信任效益在哪些地方不能出现缺失,是不是能够达到促进人才聚集的网络效应。这就要求我们从数据分析、数据采集、智能化等的多种角度进行分析,从而做出智能化的判断。

 

为了让大家更容易、直观地理解上面我所表达的内容,我给大家举个例子,即大数据识人,这里面我们会做技术驱动的简历筛选。当一个高科技公司要招算法的工程师时,现在我们所做的智能化的努力,包括我们曾发表的很多文章,可以通过简历上的技能,构建技能知识图谱,进而根据不同的岗位、层级,再做技术上的筛选。实际上人力的入口,对于任何现代企业来说都太过重要。现在从人才筛选上来说,我们是一个系统化的,因此不光要考虑到技术层面,还要考虑到组织层面和文化层面的筛选。技术层面的筛选,我以前介绍过很多。如果有历史简历库、如果有招聘交互式数据、如果有公司内部的人才评价,我们可以通过技术手段,包括深度学习、语音识别、图象识别等等获得人才画像,我们就可以做到智能化的简易筛选。我们还可以对面试进行智能化的安排,极高地提高效率。例如每轮面试考察什么、如何合理化安排面试官,我们希望最合适的面试官去做相应的面试流程。

 

除了上面所说的技术筛选,现在还要考虑的是很多包括学习和学习能力的筛选。这对于现代的高科技企业来说是非常重要的,现在任何的高科技企业,期待的都是高技术人才的组织协同能力。从这个角度来说,我们也需要相应提取数据、建立模型、产生辅助决策的功能,能够帮助HR进一步有效地进行人才的筛选。




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四、发现有能力走出舒适区的人物

下面我要介绍一个我个人认为对于现阶段的高科技企业,或者向数字化转型的企业来说一个很重要的问题,就是如何做到文化筛选。对于任何的组织和国家而言,人的挑选都是最重要的一个部分。如果你人挑选错了,一切都错了。那么,对一个组织来说,如何有效的进行文化筛选?什么样的人才会被认为是良好地符合企业的文化价值观,或者企业的整个文化的形态?

 

对于已经顺利通过了前面提到的技术面试和新一轮面试的优秀人才,我把他们分成三个层次:第一个层次优秀的人才追求自我满足感。他追求的就是金钱。这种人对企业没有归属感,如果有更好的企业,或者其他企业提供更高的收入,他会很容易选择离开。第二层次优秀的人才追求自我实现感。自我实现感的人,追求的是在这个组织平台上,“我能够做什么?我能够实现什么?我能够在这个平台上提升到什么样的境界?实现一个什么样的目标?”最高层次优秀的人才追求自豪感。其对整个团队、组织和公司感到非常地骄傲,对于自己所从事的工作也是充满了骄傲。理想状态下,如果公司都是由追求自我实现感和自豪感的人才所组成,那么,这个公司必然是一个非常优秀的组织。

 

站在我们的角度来说,如何能够通过数据层面的角度对于这样三类优秀人才进行大概率的一种筛选?什么样的人才是比较容易追求自我实现感和自豪感?

 

首先, 在这个世界上优秀的人才非常多,有很多人在年轻的时候已经非常地优秀。越是优秀的人才,很年轻的时候就容易进入到舒适区。因为他在年轻的时候,条件太优越,有选择的自由,可以选择在当时就是最好的工作,最好的机会。但是这种最好的工作,最好的机会在当时是最好的,并不意味着在之后的发展中仍是最好的。我们需要挑选的人才是那些挑选处于舒适区,但有勇气走出舒适区,并且为了追求自我实现感走出舒适区的人。

 

其次,我们做事追求在不同的纬度空间思考问题。现在的人才特别追求创新,人如果能够站在不同的纬度去思考这个问题。比如把这个三维空间的迷宫问题,投射到二维空间去,这是一个很重要的思考方式。我们要挑选具有创新精神和创新能力,追求自我实现感的人才。

 

第三个很重要的方面是什么?要能够形成闭环。要有时代精神,要能够落地。任何具有自豪感,追求自我实现的人,一定要形成这种闭环的能力。做事要做到有始有终,而且要做到能够在实践中去寻求各种各样的反馈。我特别喜欢华为的这个广告,我们可以看到任何能够做出成就的优秀的人才,在光鲜的背后都有很多艰难的付出。他们能够做到做事情有始有终,能够形成闭环的思维方式。




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五、智选才 (组织岗位筛选):智能人岗匹配

作为文化筛选,任何一个优秀的组织,拥有一个非常好的文化的组织,它们的社会资本指数一定是非常好的。这种社会资本指数体现在团队和团队之间的信任感,内部资源流通的畅通感,上级对下级,下级对上级,员工对企业的信任感。如何能够做到文化上的筛选呢?如何通过智能化手段来判断什么样的人物,是有机会能够形成非常好的文化生态,能够帮助形成组织内部非常优秀的社会资本呢?为此,我们可以通过内部组织社交网络分析技术来进行识别,判断并挖掘内部人才的价值。可以做到有针对性的,相对来说比较量化的业务核心人才识别。这样做的目的是什么?目的不是做最后的判断,目的是为了做筛选,能够让管理者更好地聚焦,这是我们做的任何一个智能化工具一个非常重要的目的。我们就像是做雷达,你的搜索空间太大,我们的工具可以帮助你更好地定位,可以帮助领导能够把有限的时间和精力,快速地聚焦,而且能够增加判断成功的干预。这点我希望能够反复强调一下,我们并不能替代HR去做很主观的判断,更多地是做辅助的支撑,能够起到非常好的雷达作用,帮助决策者从系统的角度把很多的事情看得更加地全面。

 

下面我想说的是,从我们做智能化的判断角度来说,任何一个非常好的组织,对于其内部的各种关键岗位,它的人才和人物必须要是配位。就像一个系统,任何一个建筑,任何一个关键岗位上,都必须要做到,在这个关键岗位上的人,德与才都要配位。就像我们看任何一个高科技公司,有技术岗,产品岗,运营岗,设计岗,市场营销岗,以及很多做支撑,做职能的部门。任何一个岗位上都会有关键的位置。判断一个企业,一个组织内部是不是健康,就是要判断关键岗位上的这些人,是不是德配位,才配位。

 

如何判断什么岗位才是关键岗位呢?如何判断在这个关键岗位上的人,是不是德配位,才配位,这是我们做大数据分析需要判断的一件事情。我们可以做组织内部的轮岗智能化匹配,我们可以通过机器学习的方式,判断很多岗位具体要求什么样的技能。比如技术要求,比如管理要求,包括文化上匹配的要求。

 

从人才培养的角度来说,我们可以从很多的纬度判断什么样的人是值得公司作为潜力股进行有效地培养的。我们可以判断,这些人才他们的时间花到哪儿去了,他们的社交圈在哪儿?知识有些是快速挥发性的,有些是慢性挥发性的。如果你花的时间都是在可以挥发很慢,但是可以积累的知识,这样的人就比较容易后继薄发。现在人的社会每个人的时间都是很宝贵的,很多人的时间被碎片化了。在这个角度来说,如何判断一个人会有更好的未来?举个简单例子,我们说一个总监,他是一个劳模,工作非常地努力,早上八点半到公司,晚上八点还在工作,工作还是996。如果他每天需要花这么长的时间,而且每天做的都是重要又紧急的事情,这说明什么?说明一个很糟糕的现实,他没有时间学习。如果一个人过去3年都从事的是重要又紧急的工作,从来没有时间能够被分配出来去学习的话,就很难能够把它放到一个更大的位置上,去帮助他提升。因为他根本没有时间去学习。

 

从员工保留的角度来说,现在我们系统可以对于员工的离职预测得非常准确。但并不是所有的员工都需要保留的。什么样的员工是必须要保留的?我最近在思考从两个角度判断。一是站在组织稳定性的角度。组织稳定性包括企业各个部门必要技能支持的稳定性。还有一个就是文化传承的角度,即,从组织社会资本角度来考虑,公司文化传承的稳定性。从技术的角度,有些部门是技术主导的部门,处在一个关键岗位上的人离职,就会对整个技术产生一个重大的缺失,这样就会对企业整个技术架构造成系统性的破坏。从这个角度来说,立马就需要预警,是不是有人可以替换他?是不是可以从市场上找到人替换他?还是我们必须要把他保留?这是从技术完整性和必要性的角度来考虑整个公司内部的各个部门技术的知识图谱。

 

从文化传承的角度,我们可以发现,每一个组织内部都会有承载文化传承的关键性人物。关键性岗位上的人物,并且德配位的话,这种关键岗位人物的离职,就会对整个文化架构造成重大的缺失。所以,我们不光是要考虑到业务技能的完整性和避免技术架构坍塌,同时又要从文化传承和组织社会资本的角度考虑整个架构的稳定性。




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六、团队领导选择之道 – 相生相克的理论

站在整个团队的角度,我最近在思考的另外一个问题是,对于任何一个项目,怎么组织这个团队的构建?在团队的构建中,如果把人按照五行划分的话,有些人是主火,有些人是主水,有些人是主金,有些人是主土,不同的项目适合不同性格的人去做。孙子兵法常说,判断一场战争的胜负,要考虑双方的将领,选择合适的将领是至关重要的。

 

判断一个项目的成功,跟你整个项目的性质和项目领导的相性是紧密相关的。这个项目的性质是什么?举个例子,我总结有些项目是主火,其实是指有些项目是属于开拓性的、开创性的项目。比如2015年我们开始做百度人才智库的时候,目标是通过大数据的方法做智能化的人才解决方案。在2015年的时候,全世界没有竞争对手,也就意味着我们没有参照系。因此这个领域是一个完全的处女地,需要进行开拓性的系统构建,那么这个时候技术引导要选什么样的领导呢?

 

我们总结业务的推进要选火型的领导。为什么必须要选火型的领导?他做事会非常地迅猛,他的特点是快、猛。因为这是一个处女地,没有参照系,我们需要的是快速而且迅猛地把项目突进去。但火型领导也有缺点,即做事容易出错。那么如何弥补领导的缺点?这就需要配置很多高稳定性的木型助手。木生火,很多具体的事情,特别是需要高稳定性,高准确性的事情,我们需要很多木型的工程师去实现。火型负责推进,木型负责阵地巩固,就可以做到有机地协调。

 

但是有的项目,比如说我们做搜索,它是一个非常成熟的业务。对于这种成熟的业务来说,我们需要什么样的人比较合适?我个人认为是水型性格的合适。领导一个非常成熟项目的时候,通常需要一个非常沉稳的人,水型的领导有什么特点?做事非常地仔细,别人啃过的骨头,也能从这个骨头的缝隙中找到肉吃,这就属于人狠话不多的那种。水型的这种人,有一个最大的特点是他会花很长的时间去了解现状。如果这是一个经典的问题,很有可能从中找到新的机会。但如果你把水型的人派去领导创新型的项目,那就要出大问题,会把所有的战机都贻误掉。水型的人如果做经典的项目,可以做到如鱼得水,可以在很多骨头的缝隙中找到机会,找到肉吃。但是水型的人的缺点是做事过于慢。水型的人,你给他配的副手需要能够辅佐他,帮助他。

 

从一个组织架构,站在中国相生相克的五行理论来说,一个组织的搭配,必须要从性格、领导力的角度做到相辅相成。根据不同的项目,你要做团队性格上的匹配、搭配。站在做智能化的角度,我们可以有效地判断,当一个团队在构建的时候,如何能够合理合适的构建团队,这其中就可以体现出来一些科学性的理论,这样我们可以协助做更好的组织管理决策。西方同样也是这么考虑的,但西方考虑更多的是组合理论,它们缺乏一点是什么?缺乏中国人所说的五行相生相克这种关系的,这种关系考虑的更多的是多样性。多样性可以带来两大好处,首先从技能上的多样性,如果是企业内部的社会资本是非常好的话,员工具有知识背景的多样性,他就能在一个非常好的文化环境中做到相互地学习。第二就是性格上的多样性,性格上的多样性,比如说橙色性格具有落地性,蓝色性格充满着想象底。做到整个团队多样性的有效搭配,目的是什么呢?西方的目的是说,我们可以有效地降低系统性风险,如果你能够形成团队多样性的搭配。但这是有一个大前提的,如果你的文化不支撑的话,这种背景多样性会造成很多技能上的缺口。所以一定要是文化上能够保证社会资本,能够让员工之间建立起相互之间沟通的信任感,相互之间学习的信任感,这是一个能够发挥多样性作用的前提。

 

前面我快速地介绍了一下站在人的层面,挑人如果能做到组织的筛选和文化的筛选。我们可以做到从人到组织到文化到战略,这整个是一个动态的系统,不能孤立的来看任何一个管理的动作。无论从选人、用人和离职的角度来说,都是一个系统的判断角度。同样,站在组织的角度,它也不是孤立的。判断组织的稳定性和经营机制,组织稳定性也不是孤立的,是跟你的人有关的。

 

如何构建一个组织,如何构建一个团队,是跟你的所用的人和你的文化,还有你的战略相关的。这些我认为是整个智能化人才系统的下一步,就是往系统化走,站在系统的角度,能够把人、组织、文化、战略全方位地打通。就像我们说,从以前一维空间走到二维空间,到三维空间,变得立体化和动态化,加上时间轴,把所有的人、组织、战略和文化的关系,变成一个动态的系统,随着时间往前走。我们可以更加清晰地,更加科学地,更加完整地判断它,能够提供一个更加有效地辅助管理工具。




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七、团队成功的文化环境

站在文化层面我认为一个好的公司内部形成的文化,是可以通过大数据来判断。我认为一个非常好的文化是什么?特别是适合科技企业创新的文化,不是完全的专注和民主,而是创意择优的文化。我特别欣赏毛主席的三大民主,包括军事民主。军事民主,这就是为什么共产党的军队,解放军老是打胜仗。其中的一个很大的文化保证就是军事民主,军事民主追求的是什么?战前民主,战时专制,战后民主。战时专制,才有执行力。战前民主,打仗之前,上到司令员下到小士兵,都可以提出各种各样的建议。战后民主,做战争总结的时候,甚至小士兵都可以指着指挥员的鼻子去骂。但是一打起仗来,就必须严格执行命令。这就是符合整个共产党的军事民主,这也是符合组织创新的,我们所说的创意择优性的组织文化。

 

我们如何去判断一个公司内部的团队文化呢?其实一个公司内部不同的大团队、小团队,都可以通过数据分析的方法,进行有效的判断。

 

比如我们通过社交网络分析,很容易就发现,两个部门之间,按照规定和常识,它们都应该是属于高度协同的。但是社交网分析发现这两个部门老死不相往来,根本没沟通,或者只有有限的单点单线的沟通,那么这个团队的文化就出了大问题。因为这个团队的两个组织之间,按照业务的规定,它们应该是高度协同的,但是实际上它们是高度分裂的。这样的事情,通过数据分析,可以很容易地能够发现出来,这就起到了一个很好的雷达作用。这个文化雷达告诉我们公司内部现在的团队文化出了问题。及时发现解决问题对于团队的成长和稳定十分重要。一个组织的内部也是一样,如果每个人都属于单兵作战状态,相互之间不协同、不交流,这也是一个很大的问题。数据分析可以来反映这一点。



时间关系,今天我跟大家分享的是我最近在思考的一些问题。如何能够做到人才、品质、文化和战略的动态的协同,怎样通过数据分析的办法,能够做到各个环节,各个管理动作不是单一地进行判断,而是系统地思维地进行判断。怎样可以做到人力资源动态系统的思维观?以前我们是很难做这一点的,现在我们构建起来了整体大数据的网络系统,这种大数据的收集系统在企业内部,现在有条件、有能力去做这个动态系统的思维观。无论对人的选拔,对于文化的创造,对于战略的选择,都可以做到基于智能化系统的动态思维方式,可以把人类的管理智慧和大数据的力量进行有机地结合。


整个系统业界已经报道得非常多了,时间关系我就不详细介绍了。我就讲到这儿。非常感谢,谢谢大家!

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