腾讯HR总经理马海刚 | 双引擎驱动助力HR数字化

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点击次数:666 更新时间:2021年01月07日10:44:29 打印此页 关闭
大家好!有人说大时代到来的标志,是变局常常有,风口满天飞,新名词层出不穷。今天我也给大家带来一个新的名词:双引擎驱动。希望大家通过我的介绍,对我提出的双引擎驱动人力资源新理念有所了解。

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一、数字化风口上,HR站直还是倒下?


谈到这个话题,腾讯管理顾问提过一个概念,想要衡量风口的特征是什么?有三个显著特点:

第一,科技有重大突破。目前来看,数字化技术的确已经非常成熟。
第二,使用者已充分接受。在中国,普通的老百姓对数字化的概念体会也非常深刻。
第三,提供者有能力实现。在刚过去的11月份的中国七人普,普查员采用的企业微信做普查,在模式和效率上有了巨大的创新。
从目前种种现象可以看到,现在确实是一个数字化的风口。

我们再来看看HR。如果按照10分制的模式自测一下,人力资源是否已经站上数字化的风口?不知道大家怎么打分。人力资源的数字化技术方面大家打分多少?员工对我们数字化的接受度打分多少?人力资源能力的提供者,提供能力打分多少?我在之前做过一次打分采样,发现可喜可忧。

 

首先,HR在技术领域,这个打分差不多是8分的水平。目前非常多的技术理念可以应用到人力资源领域,比如卷积神经网络算法模型,已充分利用在人才的识别、招聘,以及干部的选拔。HR在技术领域的储备还是非常丰厚的;其次,在员工的数字化意识上,员工对技术方面的理解、对数字化的理解是非常深刻的,这里调研数据也能体现,获得9分,中国员工在数字化接受度上已经非常先进了;最后,在企业HR准备度上,这个打分5.5,还是给我们自己留了一点面子,但这个分数也足以说明当前HR的窘境。为什么会出现这样的情况?

 

1. 企业需要效能大幅提升

调研显示,在当前大环境下,经济下行的压力非常大,各行各业盈利能力难度是很高的,企业的压力也非常高。我们拿相同行业处于25分位点和75分位点的企业做比较,会发现在同一个行业里,好企业是什么都好,不太好的企业真的什么都不好。而且两者中间将近有3倍的差异。这个差异为什么会有?怎么存在的?就是因为在企业内部组织效能出现了非常大的差异。对于我们HR来讲,组织效能的提升是极其重要的。在这样的命题下,HR能不能提供有效的手段,有效的工具来推动企业进行组织效能提升是一个很大的问题。

 

2. 管理需要数据科学决策

当下各领域都很强调科学决策的话题。在管理上,我们非常需要利用数据进行科学的决策。但现实情况也非常地可悲,为什么没办法让HR运用数据来辅助我们决策呢?调研显示,有95%的企业都使用了人力资源的管理信息系统,但这些企业也好,企业里的员工也好,对这些管理信息系统的满意度越来越低。尤其是在这些系统上沉淀下来的一些数据,都是一些结果性、结构性的数据,很难用来去做管理决策,很难用这些数据进行管理分析,这也是现状的问题。我们HR怎么样能够建设出行之有效的人力资源管理的信息系统,让系统和数据成为管理有效决策的一种最佳辅助,这本身是个问题,也是个挑战。

 

3. 组织需要政策真正落地

再从组织来看,在当前社会中,企业有能力通过学者研究和标杆企业实践的借鉴与学习,实现了企业自身制定的管理制度都是非常优秀的,但是这些企业的优秀管理制度,需要通过管理干部来落地。统计数据发现,与制度相关问题的员工满意度是很高的。员工对落地制度的管理者,反而是提出了很高的要求。这也就体现出了一个特点,怎么样才能够让管理者具备一种能力和手段:把优秀的制度能够落到实处,让员工能正真感受到企业优秀管理制度带来的价值,而不是让员工从不良管理行为中误解了企业治理思路。这也让人力资源必须考虑如何优化管理手段,并有效提升管理领导力,这本身也是一个挑战。

 

4. 员工需要被自我激发

员工是需要被自我激发的。在腾讯,90后的员工占比65%以上。这种员工的特性是什么?他们越来越有很强的个性、观点,越来越难被管理和影响。同时,现在很多的HR、第三方服务机构提出了非常多的理念,要让员工体验变好。但是很多可惜的是,大量员工体验是违背人性的触感体验,我们通过虹膜、人脸、密码,提高员工在考勤方面的体验感,不知这个体验感再好,是否能够激发员工对考勤的热情?在这个过程中利用这么多的科学手段,却忽略了真正的人性思考。怎么样才能真正地破除管控员工的本质思路,推动对员工的激发是非常重要的。简单管理,全面激发员工的内生动力,让员工具备活力,这是当下以及未来企业想要获取更大组织效能的重要途径。怎么才能让HR通过更多的手段和工具,将员工的内生动力和活力激发出来?如果只是停留在简单的触感体验提升上,HR就丧失价值了。




二、迫切需要HR提供“好办法”“好工具”

面临这么多的问题,HR的得分低也可以想象。因为管理者、企业、组织、员工都迫切需要HR提供好办法、好工具。现状来看,只体现管控意志是没有办法真的撬动管理者和员工、组织的自驱性,很难实现未来价值的创造。怎么样才能够推动这种活力和价值的产生呢?在腾讯有一些实践与大家分享。


1. 重塑HR对员工的属性定义    

首先我们要重新思考对员工属性的定义。传统企业非常强调员工的企业化属性,其实就是非常希望强调员工要满足企业的诉求。但实际上现在的企业包括腾讯,都希望去推动员工的社会化属性。员工是一个社会人,其次才是一个企业人。如何激发员工的社会化属性?腾讯会议是在2019年5月份专门给腾讯内部所有的员工做了这么一款产品,因为公司内部员工一片吐槽,说腾讯内部开会的效率极低,能不能我们自己做一个会议产品,让我们的效率提升一点?这款产品通过180天的时间,做了18次的迭代,让腾讯内部员工觉得还不错。在2019年的12月份,腾讯会议团队开始把这样的能力外化出去。2020年的2月份,腾讯会议因为疫情,带来一种爆发。过了245天,现在腾讯会议的活跃度已经超过1个亿,这个就是由内而外发起的一种产品。无论是给企业还是社会,都带来一定的价值。还有因人设岗的概念,HR以前建立的标准是要做岗位说明,岗位设计,通过岗位特点招聘。现在越来越多的HR拼命地找人,找人之后专门设计岗位。这样的特点都是因为员工首先是有社会化属性的。腾讯每年入职的新员工,差不多有50%是由腾讯内部员工去做推荐的,员工充分发挥社会化属性,带给企业很多惊喜。当下,信息获取的便利性和智能定位用户个性化需求,都促成新生代员工的社会化属性超越企业化属性。而且现在的市场信息非常丰富和透明,员工也很容易对标优秀企业,这会提高员工对所在企业的期望值,也让员工越来越难以被说服和影响。HR要充分认识到社会化属性员工的特点诉求,才能让人力资源管理管对方向。


2. 重塑HR对管理的属性定义

除了员工属性的重新定义之外,我们对管理也有一个新的定义。传统的HR一直在强调管控和服务,管控和服务是天生矛盾的。在腾讯,我们选择弱化管控和服务这样的矛盾体。我们希望强调的是一种产品的意识,强调的是一种利用产品来改善员工体验,通过激发员工自驱的方式,让员工推动管理问题的改善。希望通过这样的意识能够破局HR的尴尬。

在腾讯有一个机制叫活水市场,在腾讯内部的员工,如果是对本部门不满意了,在一个月左右的时间,就可以到一个新的部门,只要新的部门愿意接收你,原部门必须把你双手奉出。这几年腾讯内部流动差不多促成了1万名员工,他们找到新的适合他们自己的岗位。这些员工重新创造出来的绩效,相对他们以前的平均绩效,提升了将近16%。这些例子都体现出需要用产品化的特征去设计以前的管控和服务,真正地驱动员工在这里面的价值体现。利用场景化模式解决腾讯HR管理问题,利用产品改善员工体验,激发员工自驱力,通过员工自驱改善企业管理问题,这是人力资源管理的新方法。

    

3. 重塑HR对数据的属性定义

第三,希望对数据进行重新定义。谈到智能化,以及数字经济时代,它的基础都是数据。传统的HR我们所定义的数据,大部分是结果性数据。这些结果性数据,依赖HR的重度维护。很多数据都是精心准备的,也缺乏一些数据保护的安全的手段,这些数据怎么能够真正地适应我们数字化时代对数字的要求,其实很难的。真正的价值数据不是精心准备出来的。


在腾讯我希望的数据,应该是一种全域的HR数据。它包含了人力资源相对应的结果性数据,也应该包含业务型的过程数据,员工的行为数据,员工心理状态的数据。关注用户自主产生的数据,有能力对这些数据整合,才能够推动未来数据上的挖掘能力,让数据产生它的价值。在腾讯,有一个产品叫HR助手,这个产品不是对腾讯的员工强行要求的一个安装产品,是由腾讯员工自行决定他要不要使用的人力资源的一种服务产品,但目前的安装量基本是100%。这样的一个产品,在全年的PV(互联网企业里衡量这个产品被用过多少次)超过了3000万,这是什么意思?这个产品几乎腾讯员工每人每天都跟它会发生两次互动。这样互动的过程,沉淀下来的行为数据、过程数据都变成对它们再一次提供服务,成为再一次赋能的基础。


腾讯有一个产品叫小T,这是腾讯人力资源体系中的一个数字化员工,对员工提供数字化服务的一个机器人。这个机器人用的一个算法,去看各种各样的云量,以及在管理规则过程中,可能会对员工产生影响的一些场景。利用不同时间,不同地域,不同场景,跟员工之间形成互动,帮助员工解决问题。


当然在这个过程中,必须要考虑清楚自身有没有对这些数据的驾驭能力,这个非常关键。强调伦理的隐私和对数据的安全保障,就是一个非常重要的基础。在腾讯有一个部门叫做数据隐私保护部,我不知道其他的企业有没有这样的部门。他们就是在用各种各样的方法,看公司有什么样的行为,有可能对数据隐私产生问题。必须要保护广大的消费者和用户,站在消费者、用户的角度来看,哪些数据保护作用不到位。在腾讯,我的团队做出来的一些人力资源的产品,会跟腾讯内部的一些蓝军,进行信息安全的对抗演练,让它们攻我们这些系统,到底是不是安全。有些企业把通过了ISO27001信息安全保障认证,作为自己企业对外信息服务的重大品牌宣传时间。在腾讯,我所管的人力资源平台部,早已经通过了这个认证。要充分地推动自身对数据安全隐私的驾驭能力,这些驾驭能力是未来人力资源管理的一个基础,在这个基础上发挥出数据价值,这也是人力资源管理的新能力。



三、腾讯“双引擎理念”助力打造HR数字化战略

员工属性、管理属性、数据属性的重新定义,让我们一直在思考:重新定义之后,我们要形成一个什么样的基础架构,用一个什么样的管理平台,来支撑这些新方向、新方法和新能力?我提出了双引擎驱动的管理理念。这个是什么意思呢?在传统的人力资源管理体系里,大部分情况下由老板提出战略,制定明确的方向,通过流程、制度,确保这些方向实现,通过系统,来让这些流程和制度固化下来。而刚才所说的这些新属性的出现,必须要让员工有一种自主驱动的概念产生,只有让这个企业既保留管理驱动的价值,又能够不断实现自主驱动价值,让这两个驱动组合在一起,变成一个双引擎驱动,这样一个组织的运作方式,才有可能适应未来,才有可能让我们组织的活力,组织的驱动性,包括组织效能才能有大幅度的提升。这个就是双引擎驱动的理念。

双引擎驱动,必须要考验一些基础能力。管理驱动的核心逻辑,要通过企业的战略、文化、政策的落地,通过异化的系统流程,让这些系统流程变成信息流,输入到政策中进行优化。自主驱动的流程,通过我们这种工具,用员工体验为核心,真正激发员工的工具,来去实现产品化,让员工在使用这些产品过程中,产生大量的数据。这些数据对工具进行迭代。怎么样让工具、数据、系统、信息实现真正的双引擎结合,这就是一个重点。这个重点必须要考验我们是不是具备强有力的平台能力,在腾讯内部把它起名叫双引擎云中台,包括了APP-HR智能协同能力、NTS-HR组件服务能力、NTP-HR数据逻辑能力和TAS-HR平台集成能力,同时,有腾讯云原生能力、腾讯多样化效率协同工具、企业微信与微信互联互通能力来帮助我们保驾护航。


1. 腾讯HR助手助力生态企业HR数字化

这些能力具备了之后,还有一个重要能力,就是双引擎驱动的HR系统,一定是一个开放的系统。开放是什么意思?这种双引擎,必须要能实现我们对管理驱动的套装软件充分的融合。我们也必须要实现自主驱动产品的逻辑链接和平台上的即插即用。这种双引擎驱动HR系统在腾讯内部的尝试和使用,集中体现在腾讯HR助手这个产品上,这个产品是2013年首次发版,它不但能够很好的集成腾讯原有已购外部套装HR软件,还能创新出很多深受腾讯员工喜爱的工具功能。我们每年都会做内部调查,腾讯HR助手这个产品,员工的满意度达到了9.4分以上。一个管理信息系统让员工来打分,评价这个系统好用不好用,这个分数还是很让人自豪的。腾讯HR助手的管理信息系统,既能够帮助我们的管理者,帮助我们的HR,实现我们在管理过程中的一种价值创造,同时也能够帮助员工推动自我激发。这种模式我们也应用到了腾讯的生态,也希望这种模式能够真正地对行业、企业带来HR上的升级。比如在金腾科技,这是腾讯的一家生态公司。


如何在没有任何基础的情况下能够快速地给它搭建一个人力资源管理的系统,让员工、HR能够在这方面得到想要得到的创新的价值,腾讯HR助手SAAS版的免安装极简体验和背后腾讯的管理理念,很好的帮助了金腾快速搭建起自己的HR系统。数字广东是在广东地区比较有名的一间公司,他们了实现政务能力网上化,对广大的公民提供服务。这是一间相对成熟、规模较大的公司,他们通过第三方软件来提升内部的人力资源管理,但同时他们也非常希望得到一些新的,能够触发员工激发的产品。通过腾讯HR助手,让它享受到其它产品跟它原有的第三方软件之间的衔接。政务系统现在也越来越追求智能化、数字化。在这个过程中,走的路子是非常快的。在深圳税务局,是一个非常有魄力的机构,它们希望推动智税人才的思路。它们对安全性有更高的要求,希望这个系统安全可控,受到真正的安全审计通过的产品才能去使用。目前,深圳税务局也在使用腾讯HR助手提供的能力,推动其数字化的发展。


2. 双引擎驱动,助力HR数字化快速进阶

在数字化时代有可能出现的一种情况,并不是要让大家在建设人力资源数字化进程中,按照一步一步阶梯式的成长,而是能够让我们跨越式的进入到数字化这个领域。为什么?因为人力资源管理产品化的技术在不断地进步,类似腾讯HR助手,轻量级、低成本、插件式的HR产品不断涌向市场,能够让企业HR数字化实现快速跨越式的成长。我所认为的HR数字化的成功,它的标志应该要体现出双引擎的理念,带给我们企业的一种新的驱动模式,不是什么事情都要依靠老板来去驱动,也要依靠员工来驱动。老板和员工双引擎一起驱动,才能让这个企业发展得更快,更稳健。

 

最后,我要强调的是,用双引擎驱动理念,推动HR数字化,实现企业组织效能跨越式提升,这本身就是HR的一种自我变革,这种变革很有可能让我们的过往HR从有为到无为。当然,更期待的是让未来HR从无为到无所不为。

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